Wat kwetsbaar is, maakt sterker
24 juli 2025Bron: Trema 12 / voorjaar 2025
Binnen de rechterlijke organisatie en het Openbaar Ministerie werken veel verschillende soorten juristen. Rechters, (adjunct) officieren van justitie, parketsecretarissen, staf- en gerechtsjuristen hebben allemaal rechten gestudeerd, maar hun taken en verantwoordelijkheden verschillen. Hiërarchie binnen organisaties, wat is het en hoe ga je ermee om?
‘Hiërarchie binnen organisaties heeft een heel logische functie, namelijk om de boel te organiseren,’ vat hoogleraar en schrijver Aukje Nauta* nuchter samen. Nauta is van huis uit organisatiepsycholoog en publiceert regelmatig over de manier waarop mensen zich binnen organisaties gedragen en samenwerken. Hiërarchie is een manier om die samenwerking vorm te geven. ‘Organisaties zonder hiërarchie krijgen vrijwel niets van de grond,’ is haar stellige overtuiging. ‘Maar waar hiërarchie misbruikt wordt, gaat het mis.’ Jacoba Oedzes*, in 2020 gepromoveerd op een onderzoek naar informele hiërarchie binnen organisaties, is het met Nauta eens. ‘Mensen willen houvast, ook in hun werk,’ weet Oedzes. ‘Ik heb onderzoek gedaan naar teams waarin aanvankelijk geen formele verschillen waren. Je ziet dat daarin als vanzelf een vorm van informele hiërarchie ontstaat, met alle risico’s van dien, zoals onverklaarbare ongelijkheid, wat kan leiden tot roddel en geruzie. Beter is het om bij het verdelen van werkzaamheden duidelijk te maken wat van medewerkers wordt verwacht. Laat geen onzekerheid bestaan.’
Niet alles dichttimmeren
Rechtspraak en OM zijn hiërarchische organisaties, al werken er veel mensen die eenzelfde vooropleiding hebben genoten. Bij het OM werken volgens het jaarbericht 2023 net iets meer dan duizend rechterlijk ambtenaren en ruim vijfduizend rijksambtenaren, al hebben die lang niet allemaal rechten gestudeerd. Bij de Rechtspraak werken ruim 2600 rechters en bijna zevenduizend, juridisch geschoolde gerechtsambtenaren. Vaak staat formeel wel ergens beschreven welke taken en verantwoordelijkheden de juridisch medewerkers hebben, maar in de praktijk blijken grote verschillen te bestaan in de manier waarop gerechten en parketten bepaalde functies invullen. Ook de salariëring kan verschillen. Oedzes noemt dat problematisch. ‘Een duidelijke visie op taken en verantwoordelijkheden helpt organisaties om efficiënt en effectief te zijn. Het is een verantwoordelijkheid van de top die visie te formuleren, al is het aan te raden gezamenlijk, dus met medewerkers zelf, invulling aan die visie te geven, bijvoorbeeld bij het schrijven van handleidingen of functieomschrijvingen. Het volledig dichttimmeren van functies is vaak moeilijk en dat moet je als organisatie ook niet willen, want dan verlies je de nodige flexibiliteit. Maar te veel individuele verschillen creëren ongelijkheid, scheve gezichten en uiteindelijk onvrede en uitstroom van talent.’
Macht en controle
Hiërarchie mag dan een organisatorisch gegeven zijn, onproblematisch is ze niet. Hiërarchie heeft immers invloed op de manier waarop mensen met elkaar communiceren, op sociale veiligheid en zelfs op integriteit. Dat bleek eens te meer tijdens de theatervoorstelling Mindlab van Theatermakers Radio Kootwijk over integriteit en sociale veiligheid op universiteiten. Promovendi voelen zich bijvoorbeeld vaak niet veilig genoeg om kritiek te leveren op hun hoogleraar. Of neem de onderwijsdirecteur die slechte evaluaties van een bepaalde professor onder ogen krijgt, maar vervolgens hoort dat de hoogleraar de baas is en niet hij. Soortgelijke problemen spelen ook binnen het OM en de Rechtspraak. Rechters accepteren niet-rechters niet snel als leidinggevenden, en vragen uit zichzelf ook lang niet altijd om feedback. Werk uit handen geven is helemaal een uitdaging. ‘Professionals durven vaak geen werkzaamheden te delegeren, omdat ze denken dat ze alles zelf veel beter kunnen,’ zoals Nauta het formuleert. ‘En als ze het toch doen, dan geven ze daarbij zulke nauwkeurige instructies dat de ander nauwelijks ruimte krijgt om het werk naar eigen inzicht uit te voeren.’
Oedzes noemt dat de psychologische consequentie van macht. ‘Wie macht heeft, wil die houden. Dat betekent dat mensen geneigd zijn hun eigen positie en status te beschermen en dat maakt het delegeren van taken heel lastig. Uit onderzoek blijkt dat mensen die meer macht krijgen geneigd zijn zichzelf en hun werkzaamheden ook meer te waarderen dan het werk van medewerkers die lager staan of andere taken hebben. Klagen over werkdruk hoort daar bij, want daarmee laat je zien: kijk eens hoe belangrijk ik ben.’
Rechters en officieren zouden zich volgens Nauta en Oedzes bewuster moeten zijn van dit soort mechanismes. Beide wetenschappers benadrukken daarom het belang van zelfreflectie. ‘Veel professionals hebben een geromantiseerd beeld over hun eigen onafhankelijkheid en onbevooroordeeldheid,’ zegt Oedzes. ‘Ze hechten, vaak onbewust, aan hun eigen machtspositie, want zij zijn immers degenen die de eindverantwoordelijkheid dragen en waardering krijgen. Terwijl in sommige gevallen de parketsecretaris of de gerechtsjurist de zaak eigenlijk inhoudelijk heeft uitgewerkt. Juist rechters en officieren zouden zich volgens mij moeten realiseren hoe moeilijk het is voor die andere juristen om tegenspraak te bieden. Want die machtsrelatie bestaat en heeft effect. Maxima is altijd koningin en de rechter is altijd de rechter. Het is belangrijk om alert te zijn op het effect van die verschillende rollen. Wie minder macht heeft, is afhankelijker en dan wordt het lastiger om eerlijk feedback te geven.’
Tegenspraak
Het collectief organiseren van tegenspraak kan in dit soort gevallen helpen, meent Nauta. ‘Sluit een coalitie of – als je een organisatiebesluit onjuist vindt – ga naar de ondernemingsraad,’ raadt ze medewerkers aan die in hun eentje niet echt eerlijk durven te zeggen waar het op staat. Daarnaast bepleit ze vurig om veel te investeren in intervisie. Dat komt niet alleen de onderlinge verhoudingen ten goede, maar uiteindelijk ook de kwaliteit van het werk. ‘Uit luchtvaartonderzoek is gebleken dat veel vliegtuigongelukken in het verleden te wijten waren aan de bestaande hiërarchie in de cockpit. Junior-piloten durfden niet tegen de gezagvoerder te zeggen dat hij te laag of te langzaam vloog, met alle gevolgen van dien. Tegenwoordig besteedt de luchtvaartsector juist aan deze verhoudingen veel tijd en energie. Dat zouden Rechtspraak en OM ook kunnen doen.’
Nauta vindt het verder verstandig eerst intervisie te organiseren voor mensen op hetzelfde functieniveau. ‘Op die manier maak je op een professionele manier dilemma’s bespreekbaar, bijvoorbeeld de manier waarop die ene rechter altijd zijn/haar rode pen hanteert en de wijze waarop jij als griffier dan het best kunt reageren. Dat vraagt om een zekere kwetsbaarheid. Mensen moeten zich onderling veilig voelen om zich uit te spreken en kunnen op die manier van hun peers advies krijgen, waardoor ze zich gesterkt voelen. Bovendien leer je zelf ook veel van de adviezen die je aan je peers geeft’
In een later stadium kan intervisie tussen bijvoorbeeld officieren en parketsecretarissen of rechters en gerechtsjuristen plaatsvinden met als insteek dat wat kwetsbaar is ook sterker maakt. Nauta spreekt in dat verband over een combinatie van moraliteit en kracht. ‘Rechters zouden aan gerechtsjuristen bijvoorbeeld expliciet kunnen vragen wat er beter kan qua vonnis. Of wat er beter kan in de voorbereiding van het werk. En dan echt luisteren. En eerlijk zijn. Biecht eens op wanneer en tegenover wie je je niet hebt gedragen zoals je dat als juridische professional wel graag had gezien. Durf een verhaal te delen. Ik heb een keer een groepje rechters en griffiers begeleid die heel openlijk en eerlijk durfden te delen waar ze last van hadden en wat ze graag zouden willen. Het was een openbaring, alleen al omdat ze eigenlijk over en weer weinig wisten van elkaars worstelingen in het werk. Geen kwetsbaarheid durven tonen, is zo’n gemis qua leren.’
Erkenning
Kwetsbaar durven zijn, nieuwsgierig blijven en luisteren zijn dus vaardigheden die iedereen binnen organisaties zou moeten ontwikkelen om de samenwerking te bevorderen, ongeacht de bestaande hiërarchie. Daarnaast is erkenning belangrijk. ‘Equity theorie beschrijft dat medewerkers zich altijd onderling vergelijken,’ licht Oedzes toe. ‘Wat doet de een, wat doet de ander, is mijn input/output-ratio in evenwicht met die van collega’s op hetzelfde niveau? Als je medewerkers meer verantwoordelijkheid geeft, hoort daar erkenning bij. Dat kan betekenen dat je mensen meer moet betalen. Salaris is een manier om waardering te tonen. Maar het gaat er ook om dat mensen zich binnen een organisatie serieus genomen voelen. Erkenning en waardering zijn belangrijk.’
En zelfs dan zal samenwerken in hiërarchische organisaties lastig blijven, waarschuwt Nauta. ‘De mens is nou eenmaal een gemankeerde soort die jaloers kan zijn en geneigd is om verantwoordelijkheden af te schuiven. Wat dat betreft klungelen en hannesen we maar wat aan in organisaties. Dat moeten we accepteren om vervolgens dan tóch te proberen hoe samenwerken beter kan.’
*Aukje Nauta is als bijzonder hoogleraar Enhancing individuals in a dynamic work context verbonden aan de Universiteit Leiden en was eerder onder andere kroonlid van de SER. In 2021 publiceerde zij een boek over schaamte, Nooit meer doen alsof. Jacoba Oedzes is bedrijfskundige en als universitair docent verbonden aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit Groningen. Zij promoveerde in 2020 op (informele) hiërarchie binnen organisaties.
