Oud-presidenten over leidinggeven aan professionals: altijd gerommel

24 april 2023

Bron: Trema 8 / voorjaar 2023

De Nederlandse Vereniging voor Rechtspraak bestaat op 6 oktober dit jaar precies 100 jaar. In deze Trema blikken twee oud-presidenten – van wie er een ook voorzitter van de NVvR was – terug op de organisatie van de rechtspraak en hun eigen leidinggevende rol daarin. ‘Rechters accepteren alleen het gezag van rechters.’

In 1996 gaf Bert van Delden, destijds president van de rechtbank Den Haag, een bijzondere opdracht aan beeldend kunstenaar Martijn Fernandez Cordoba. In de hoek van zijn werkkamer liet hij de kunstenaar een installatie bouwen van houten eieren, afgedekt met een glasplaat. Wie over de plaat liep, hoorde het kraken. Van Delden, die eerder president van de rechtbank Den Bosch was en in 2002 de eerste voorzitter van de Raad voor de rechtspraak zou worden, denkt er met genoegen aan terug. Op eieren lopen is wel symbolisch als het om leidinggeven binnen de rechtspraak gaat. Al wil hij zijn eigen loopbaan meteen graag relativeren. ‘Ik heb nooit leiding gegeven. De leidinggevende, wie is dat? Ik heb geleerd dat de jongste rechter in een meervoudige kamer net zoveel te zeggen heeft als de senior rechter. Dat maakt het proces meteen moeizaam, want rechters moeten zelfstandig beslissingen kunnen nemen. Rechters willen niets met welke leiding dan ook te maken hebben, maar ze kunnen ook niet stelselmatig afwijken van wat anderen vinden. Je mag eigenwijs zijn, maar niet eigenwijs blijven.’

Autonoom en onafhankelijk

Eigenwijs noemen rechters zich zelden. Wel autonoom. En zeker onafhankelijk. Het zijn kernwaarden die in de gedragscode van de NVvR expliciet zijn geformuleerd. In de woorden van Van Delden betekent onafhankelijkheid dat iemand op zijn eigen kompas durft te varen en naar beste kunnen een bepaalde uitspraak doet. Hans Hofhuis, die Van Delden in Den Haag opvolgde als president, maakt graag het onderscheid tussen de onafhankelijkheid van de rechter in zijn oordeel en de staatsrechtelijke positie van de rechtspraak. Beide zijn van wezenlijk belang. ‘Het begrip individuele onafhankelijkheid van de rechter kan ertoe leiden dat zeurpieten binnen de rechterlijke macht “onafhankelijk” roepen om iedereen uit de buurt te houden. Directe collega’s en leidinggevenden mogen daartegen van binnenuit weerwerk leveren. Maar er zijn ook ontwikkelingen die de staatsrechtelijke positie van rechters ondermijnen. Daarop moeten zeker ook bestuurders in de rechtspraak alert zijn.’

Volgens Hofhuis moet de rechtspraak als staatsmacht zelfbewust zijn, maar ook iets bescheidens hebben. Maatschappelijke en organisatorische problemen moeten niet aan tafel met de andere staatsmachten worden besproken, maar binnen de eigen organisatie worden aangekaart. In een vonnis kan een rechter bepaalde problemen benoemen om er ruchtbaarheid aan te geven, zoals de kinderrechters op dit moment doen ten aanzien van de tekorten in de jeugdhulpverlening. Zelf heeft Hofhuis zijn handtekening gezet onder het inmiddels beroemde Urgenda-vonnis waarin de rechter de Nederlandse staat verplichtte zich aan zijn eigen afspraken over de uitstoot van broeikasgassen te houden. Dat sommige politici en bestuurders hem vervolgens verweten te politiek te zijn geweest, tast zijn onafhankelijke oordeel als rechter niet aan. Daarover direct in gesprek gaan met de wetgevende en uitvoerende macht bedreigt de onafhankelijkheid van de rechtsprekende macht wel, vreest Hofhuis. ‘De rechtspraak moet geen pressiegroep worden.’ Van Delden volgt het debat over de trias ‘met gemengde gevoelens’ en weet niet of hij als rechter Urgenda had aangedurfd, ‘maar nu ik het heb gelezen, ben ik het met de inhoud ervan wel volledig eens. En het is een uitspraak van de meervoudige kamer.’ Wel is hij geneigd de spanningen in de trias te relativeren. ‘De discussie over de verhouding tussen de staatsmachten is van alle tijden.’

Op eieren lopen is wel symbolisch als het om leidinggeven in de rechtspraak gaat

In de klem

Dat geldt ook voor de spanningen binnen de rechtspraak zelf. Wie de geschiedenis van de rechtspraak een beetje kent, weet dat er altijd “zeurpieten” zijn geweest die met een beroep op hun onafhankelijkheid elke organisatorische verandering dwarsbomen. Het verzet tegen managers die willen sturen op doorlooptijden bestaat ook al langer dan de Raad voor de rechtspraak of de herziening van de gerechtelijke kaart (HGK).

‘Leidinggevenden binnen de rechtspraak mogen best kritisch zijn op de individuele autonomie van rechters, zolang ze met vertrouwen en niet met wantrouwen het gesprek aangaan,’ vindt Hofhuis. ‘Maar ze mogen niet in het rechterlijk domein treden. Teamvoorzitters zitten om die reden per definitie in een klem. Wie verantwoordelijkheid draagt, wil immers ook de bevoegdheid hebben iets te kunnen doen aan de cijfers.’ Als voorbeeld noemt hij de beslissing een zaak meervoudig (MK) te behandelen in plaats van enkelvoudig (EK). Hier moet volgens Hofhuis het primaat van het rechterlijk domein gelden. ‘Hoewel er teamvoorzitters zullen zijn die vinden dat zij daarover gaan.’ Van Delden weet nog dat in het advies van de staatscommissie herziening rechterlijke organisatie destijds stond dat de beslissing EK-MK inderdaad binnen het rechterlijk domein valt. ‘Naar aanleiding van dat advies heeft de toenmalige minister De Ruiter, zelf oud-rechter, echter opgemerkt dat bij de financiering van de rechtspraak verdisconteerd kon worden dat een substantieel gedeelte enkelvoudig kon worden afgedaan.’

Een ander probleem vormt de grootte van de teams, denkt Hofhuis. Met een zekere weemoed denkt hij terug aan het sectormodel, waarin het bestuur van de rechtbank bestond uit een president, de directeur bedrijfsvoering en de sectorvoorzitters. ‘Dat was wat stroperig misschien, maar het was geen bestuur op afstand. Als president sprak ik jaarlijks een uur met elk van de rechters persoonlijk, waardoor ik wist wat er speelde en ook een idee kreeg waar zaken bleven liggen en waar het vlot liep. Als we het aantal fte’s moesten verdelen over de sectoren kon ik daarmee rekening houden.’

Bij de HGK in 2013 werd dit model verlaten. De sectorvoorzitter verdween, het gerechtsbestuur werd kleiner en meer op afstand geplaatst en verschillende rechtbanken en twee hoven werden bestuurlijk samengevoegd. Hofhuis is ervan overtuigd dat dit geen goed model is voor de rechtspraak. ‘Teams zijn te groot waardoor teamvoorzitters het gevaar lopen boekhouder te zijn. Als leidinggevende moet je feeling met de mensen hebben en zelf zaken blijven doen. Rechters accepteren alleen het gezag van rechters, omdat zij het best de morele dilemma’s en de juridische afwegingen kennen. Dat geldt ook voor het gerechtsbestuur. Als je verbinding met de werkvloer wilt, is besturen op afstand geen goed idee.’ Van Delden is het met Hofhuis eens dat rechters zelf hun organisatie moeten sturen. ‘Managen is nooit mijn hobby geweest, ik ben mij altijd rechter blijven voelen. Dat betekent ook dat je behoedzaam omgaat met verhoudingen.’

Overbodig en onvermijdelijk

Als eerste voorzitter van de Raad voor de rechtspraak had Van Delden dagelijks met die precaire verhoudingen te maken. Hij noemt de Raad ‘even overbodig als onvermijdelijk’. ‘Tot 2002 speelden presidenten elkaar uit om maar zoveel mogelijk geld uit Den Haag te krijgen voor hun eigen gerecht,’ licht Van Delden toe. ‘Ben Asscher, destijds president van de rechtbank in Amsterdam, zei doodleuk: “Als ik geen geld krijg, doe ik een strafkamer dicht”. Als president van de Haagse rechtbank stoorde ik me daaraan, het was gewoon flauw. Dus samen optrekken, een raad voor alle gerechten, dat wilden rechters zelf ook, omdat ze dachten dat ze daardoor krachtiger zou worden. Maar het is de Raad voor de rechtspraak, niet de Raad van de rechtspraak. De Raad krijgt geld om te verdelen, maar wij zitten niet aan tafel bij Financiën. Sommige mensen pleiten al jaren voor een eigen begroting voor de rechtspraak, maar een eigen begroting biedt geen garantie dat de rechtspraak dan wel over voldoende middelen beschikt en dat alles dan wel goed loopt.’

Van Delden vindt het spijtig dat het de gerechten zelf niet is gelukt meer samen te werken, waardoor uiteindelijk de HGK van bovenaf werd afgedwongen. Maar of de ellende daarmee te voorkomen was geweest? ‘In een professionele organisatie is er altijd gerommel. Ik heb nog meegemaakt dat leden van de NVvR elkaar voor “matennaaier” uitmaakte op de roemruchte ledenvergadering van 13 mei 1987. Het ging overigens toen vooral over de salariëring van magistraten, dus ook wat dat betreft is er niet zoveel veranderd.’

Ook Hofhuis ziet dat er ondanks alle organisatorische veranderingen en investeringen in besturing en besturen nog altijd dezelfde problemen bestaan. Vooral de doorlooptijden zijn hem een doorn in het oog. Al jaren dringt hij aan op een grondige analyse van de problemen die binnen de rechtspraak bestaan. ‘HGK, KEI, tijdige rechtspraak, maatschappelijk effectieve rechtspraak (MER) … het zijn grote concepten  waarachter te grote verwachtingen schuilgaan. En het is vier keer niks, al worden onder de vlag van MER ook concrete en heel goede initiatieven genomen, zoals de aanpak van schuldenproblemen en overtredingen van de leerplichtwet.’

Hofhuis vindt dat rechters tegenwoordig teveel in een mal worden gedrukt. ‘Als sectorvoorzitter in Utrecht kende ik iedereen persoonlijk en wist ik wat er schuurde. Zo kon ik direct aandacht geven aan iemand die met achterstanden kampte en begreep ik als iemand niet op de goede plek zat.’ Ook gelooft hij dat het loongebouw op de schop moet. ‘Er is een scheve, en steeds schever wordende, verhouding tussen de rechtbanken en de hoven. Dit leidt tot uitholling van de rechtbanken, die ook al het merendeel van de opleidingstaken op hun bord krijgen. Het gevaar is dat zij daardoor minder goede kwaliteit kunnen leveren. En dat leidt dan weer tot extra hoger beroepen, waardoor de stroom van goede rechters naar de hoven alleen nog maar sterker wordt. Het vakinhoudelijke werk bij de rechtbanken moet aantrekkelijker worden en financiële prikkels kunnen daarvoor behulpzaam zijn. De rechtspraak moet zijn kracht niet zoeken in een organogram, maar in mensen. Leidinggevenden moeten vooral kijken naar de manier waarop hun kwaliteiten en ontwikkelmogelijkheden het beste tot hun recht komen.’