Loslaten is lastig
24 juli 2025Bron: Trema 12 / voorjaar 2025
In april 2024 publiceerde Jaap Winter het rapport Verkenning werkdruk Rechtspraak en Openbaar Ministerie. Werken aan echte oplossingen. Twee van de aanbevelingen om de werkdruk te verlichten gingen over samenwerking. Door bepaalde werkzaamheden te delegeren zou de druk op officieren van justitie en rechters kunnen afnemen, stelde Winter. Ook opperde hij de mogelijkheid van zelfsturende teams. Een jaar na oplevering van het rapport is er nog niet veel verbeterd, zo blijkt uit de enquête die de NVvR onlangs uitzette onder haar leden. Wij vroegen Winter naar de achtergrond van zijn aanbevelingen en waarom samenwerken in professionele organisaties lastig blijft.
‘Voor het werkdrukonderzoek heb ik, samen met Els Boonacker, veel gesprekken gevoerd met officieren, rechters en bestuurders binnen het OM en de Rechtspraak. Uit vrijwel al die gesprekken bleek dat binnen de organisaties veel juristen werken die geen rechterlijk ambtenaar zijn, maar wel vaak goed opgeleid en ervaren in het rechterlijk proces. Zou je een deel van die mensen niet meer van het magistratelijke werk kunnen laten doen, zonder afbreuk te doen aan de verantwoordelijkheid van de rechter en de officier? Want dat is natuurlijk een kernwaarde van de rechtsstaat, dat een rechter of officier onafhankelijk de verantwoordelijkheid draagt voor het nemen van een beslissing. Dat is hen als rechterlijk ambtenaar toevertrouwd. Maar in aanloop naar dat oordeel wordt een boel ander werk gedaan. Getuigen horen, dossiers samenstellen, contact met andere procesdeelnemers onderhouden, regie voeren over de procesgang. Gekwalificeerde juristen die nu als parketsecretaris of gerechtsjurist werken, kunnen veel van dat werk overnemen. Niet elke jurist zal daartoe in staat zijn of daarvoor belangstelling hebben, maar de organisaties zouden ruimhartiger kunnen kijken hoe de ondersteuning in het gerechtelijke proces een sterkere positie kan krijgen waardoor de werkdruk van de rechter en officier kan verminderen. Dat was mijn aanbeveling.’
Heilige huisjes
‘Het delegeren van taken blijkt een van de heilige huisjes te raken waarover ik in het rapport iets heb geschreven en die de ontwikkeling kan de organisaties dwars zitten. Die heilige huisjes zijn niet voor niets heilig, omdat ze een belangrijke kernwaarde proberen te beschermen. Onafhankelijkheid bijvoorbeeld. Dat is een groot goed waaraan niemand wil tornen. Maar betekent onafhankelijkheid dat de rechter per se alles in het proces zelf moet doen? Kunnen daartoe geselecteerde juristen bepaalde functies in het gerechtelijk proces niet overnemen? In ons rapport hebben we daartoe een aanzet gegeven en de term auditeur weer van stal gehaald. Door zo’n extra functie te creëren, zouden ondersteunende juristen een plaats in het proces kunnen krijgen zonder afbreuk te doen aan het uiteindelijk rechterlijk oordeel. Onderzoek nou eens welke stappen in het proces worden gezet, wie wat doet en zou kunnen doen, wat daarvoor nodig is. Bevraag mensen wat ze willen ontwikkelen. En ja, dat vergt van officieren van justitie en met name ook van de rechters dat ze dingen moeten loslaten. Dat is niet altijd makkelijk. Ik hoor wel over het spreekwoordelijke rode pennetje dat elke gerechtsjurist herkent. Dat is typisch een effect in een organisatie waarin bepaalde patronen belemmerend werken voor verdere ontwikkeling.’
Rollen en verwachtingen
‘Loslaten is lastig. Maar kijk eens wat je ervoor terug zou kunnen krijgen. Gekwalificeerde ondersteuning die bepaalde onderdelen van het werk uit handen neemt. Medewerkers op wie je mag vertrouwen dat ze het goed doen, waardoor jij meer ruimte krijgt om een vervolgingsbeslissing of een rechterlijk oordeel, waar het echt om gaat, goed te onderbouwen. Begin nou eens met dat gesprek. Wat verwachten rechters, officieren van justitie en ondersteunende juristen van elkaar? Waar liggen de grenzen van bepaalde bevoegdheden? En hoe kunnen die rollen optimaal samenwerken?’ ‘Zulke vragen komen voort uit wat in de organisatietheorie organizational role analysis heet. Dit is een techniek die is ontwikkeld om mensen in organisaties en teams te leren praten over wat ze nou eigenlijk in hun rol verwachten van elkaar. De rol die iemand krijgt toebedeeld, is wat de mens met de organisatie verbindt. Maar als het schuurt, kijken we al snel naar de mens. Die moet een coach hebben of een therapeut als het probleem nog wat dieper zit. Of er wordt een reorganisatie ingezet. Piketpaaltjes worden verplaatst, lijnen anders getrokken. Zelden wordt er binnen organisaties echt gesproken over de rollen die mensen binnen die organisatie vervullen. Het gaat dan niet om een oppervlakkig discours over de profielschets, maar om ideeën die mensen in hun hoofd hebben over hun eigen rol en die van de ander en wat dat over en weer van elkaar vraagt. Mensen zijn zich van deze rolideeën vaak maar ten dele bewust. Een rechter kan bepaalde ideeën hebben over haar eigen rol, over waar zij zelf verantwoordelijk voor is (en dus altijd alles moet controleren), terwijl iemand anders eigenlijk al dat werk voor haar doet. Als daarover niet wordt gepraat, gaat het ook nooit veranderen.’
Buiten beeld
‘Ik gun het OM en Rechtspraak te leren dat zij gewoon organisaties van mensen zijn en niet alleen van gedreven professionals die uitsluitend op een cognitief-rationeel vlak opereren. Rechters en officieren zijn mensen en die moeten leren samenwerken met andere mensen die bijvoorbeeld de rol van gerechtsjurist of parketsecretaris vervullen. Dat vraagt een andere attitude. Het verkennen van rollen en het voeren van gesprekken daarover vergen andere vaardigheden. Er zijn rechters, bestuurders van gerechten en leidinggevenden van het Openbaar Ministerie die intrinsiek hebben leren kijken naar hun eigen rol en die van anderen, wat dat van mensen vraagt en die op die manier ook sturen en leidinggeven. Maar de meeste mensen hebben dit nooit geleerd. OM en rechtspraak moeten daarom veel meer investeren in de ontwikkeling van menselijke leiderschapskwaliteiten. Dat is iets anders dan het slimste jongentje of meisje van de klas zijn. De rol van de leider is niet om het beter te weten, maar om mensen bij elkaar te brengen. Pas dan kunnen ze eigenlijk goed samenwerken en wordt het team als zodanig sterker.’
De koekjesfabriek
‘Dat samenwerken kan in zelfsturende teams, al bedoel ik daarmee niet dat elke hiërarchie moet verdwijnen. Het gaat veel meer om het erkennen van de verschillende rollen. In die verschillende rollen kunnen mensen samen keuzes maken die het team effectief maken. Rechters zouden samen met andere juristen binnen het team de werklast beheersbaar kunnen maken en die samenwerking is er nu vaak niet. Voor een deel is dit een indirect gevolg van de outputsturing. New Public Management was een op zich begrijpelijk antwoord op de realisatie dat er wel veel geld werd geïnvesteerd in publieke en semi-publieke organisaties, maar onduidelijk bleef of die investeringen wel maatschappelijk rendabel waren. Sturing op specifieke, meetbare uitkomsten werd ingevoerd en daarmee kwam de sturing van professionele organisaties teveel in handen te liggen van managers die relatief losgezongen waren van de inhoud en zich vooral concentreerden op efficiency. De professional heeft daarmee geen enkele affiniteit. En wat zegt de professional als zij dat voelt? “Ik werk niet in een koekjesfabriek”. Die term kom ik overal tegen, bij de universiteit, in het ziekenhuis en de rechtspraak. Wij zijn toch geen koekjesfabriek?’
‘Ook de reflex van de professional is overal hetzelfde. Zij gaat zich verschansen achter haar eigen professionele waarden en standaarden. Dat leidt tot uitgebreide professionele standaarden die als een soort burcht tegenover die op productie en efficiency gerichte sturing komt te staan. De visitatiecommissie gerechten heeft dat ook met zoveel woorden geconstateerd, namelijk dat de klassieke, inhoudelijke georiënteerde professionaliteit onvoldoende is verbonden met de organiserende professionaliteit. Zelfsturing zie ik als een manier op die twee werelden, die van de inhoudelijk gedreven professional en die van de organisatie, op de werkvloer bij elkaar te brengen. Mensen binnen de organisatie moeten samen leren plannen en organiseren. Wat is nodig om tot een rechterlijk oordeel te komen? Waar liggen de grenzen van het mogelijke? Zelfsturing vraagt om samenwerking over disciplines heen, waardering voor de andere discipline en respect over en weer.’
De teamvoorzitter niet-rechter
‘En dan die heilige huisjes. De discussie over de niet-rechter als teamvoorzitter is daarvan een exemplarisch voorbeeld. En nogmaals, een heilig huisje beoogt iets te beschermen dat ook bescherming behoeft, zoals de onafhankelijkheid van het rechterlijk oordeel. Die is wezenlijk en waardevol. Maar door te suggereren dat er heel veel procestaken zijn die alleen rechters kunnen doen, wordt de discussie opgerekt naar iets waar het helemaal niet over ging. Door te stellen dat teamvoorzitters alleen maar rechters mogen zijn, onthoudt de rechtspraak zich van kwaliteit die ze heel goed kan gebruiken. Daarmee ontzegt ze zichzelf ook een bijdrage aan de oplossing van het werkdrukprobleem.’
Weinig gevoel van urgentie
‘In het rapport heb ik als verkenner de oproep gedaan om het proces niet te laten versloffen en na een jaar nog eens bij elkaar te gaan zitten om te samen te bezien of voldoende voortgang is gemaakt. Ik zag tijdens de eerdere gesprekken wel de wil bij de gesprekspartners om het werkdrukprobleem samen verder te brengen. Ik kan niet goed beoordelen wat op verschillende plaatsen binnen de rechtspraak en het OM inmiddels in gang is gezet, maar van sommigen hoor ik dat dat nog maar beperkt is gebeurd. Dat is wel interessant. Iedereen zegt dat werkdruk zo urgent is en om grote inspanningen vraagt. Aan het begin van de verkenning heb ik de deelnemers in de stuurgroep – bestuurders uit College van PG’s, de Raad voor de rechtspraak en de NVvR – de hypothese voorgehouden dat ze getrouwd waren met het probleem. Want elke poging om serieus de werkdruk aan te pakken, is in het verleden gesmoord. Heilige huisjes worden beschermd. Het resultaat is dat medewerkers blijven klagen. Dat is ook een keuze. Maar wees je wel bewust welke keuze je aan het maken bent.’
Lees hier het rapport Verkenning Werkdruk, Rechtspraak en Openbaar Ministerie – Werken aan echte oplossingen.
