Naomi Ellemers is sociaal psycholoog en universiteitshoogleraar aan de Universiteit Utrecht. Ze doet al ruim dertig jaar onderzoek naar cultuur en gedrag in organisaties en is in het bijzonder geïnteresseerd in vraagstukken op het gebied van diversiteit en inclusie. Ellemers was onder andere lid van de Onderzoekscommissie gedrag en cultuur omroepen die in 2024 het rapport Niets gezien, niets gehoord en niets gedaan uitbracht en maakte in 2022 als commissievoorzitter voor de KNAW een gids over sociale veiligheid. Daarnaast is zij onder andere lid van de Group of Chief Scientific Advisors van de Europese Commissie en kroonlid van de SER.

‘Leidinggevenden vinden dit vaak ongrijpbaar, omdat zij denken dat een duidelijke richtlijn genoeg is,’ weet hoogleraar Naomi Ellemers. ‘Ze onderkennen de kracht van die informele normoverdracht niet. Terwijl hun eigen gedrag daarbij wel een rol kan spelen. Als zij vooral medewerkers belonen die inhoudelijk goed werk leveren, maar geen voorbeeldgedrag vertonen, concluderen medewerkers al snel dat dat gedrag er blijkbaar niet toe doet. Informele normen klinken veel luider dan formele regels.’

Dat geldt ook voor een moeilijk af te bakenen begrip als sociale veiligheid. Uit het medewerkersonderzoek dat de rechtspraak eind 2025 hield, bleek bijvoorbeeld dat vooral gerechtsjuristen zich niet altijd even vrij voelen om feedback te geven. Van alle functiegroepen scoorden zij het laagst op het onderdeel sociale veiligheid. ‘Wat iemand als onveilig ervaart, heeft veel meer te maken met wat iemand feitelijk meemaakt dan met het bestaan van een gedragscode of vertrouwenspersoon,’ licht Ellemers toe. ‘Als een rechter tegen een gerechtsjurist zegt dat hij of zij altijd bij hem of haar terecht kan, maar bij een kritische vraag of opmerking alleen maar terug brult, is het snel afgelopen met die openheid.’

Bedreiging en angst

Cultuurverandering wordt daarmee een zaak van lange adem. Dat bleek ook uit het onderzoeksrapport naar de cultuur bij de publieke omroep. Terwijl iedereen wist dat sommige presentatoren en leidinggevenden ongenadig hard konden uitvallen tegen medewerkers en seksistische opmerkingen op sommige redacties eerder regel dan uitzondering waren, veranderde er jarenlang niets. Nieuwkomers die zich verwonderden over de omgangsvormen, kregen te horen dat bepaald gedrag ‘er nou eenmaal bij hoorde’. Ellemers wijt dat gebrek aan veranderingsgezindheid binnen een organisatie voor een deel aan angst. ‘Zelden vraagt iemand aan nieuwkomers wat zij in een eerdere functie hebben geleerd of hoe het misschien anders kan. Dat komt vooral omdat de "meerderheidsgroep" zich snel bedreigd voelt. Alsof vragen om een frisse blik automatisch betekent dat de oude manier van werken niet deugt. Dat hoeft helemaal niet.’

Cultuurverandering begint wat dat betreft vaak met een geruststelling, zegt Ellemers. ‘Waardeer mensen om het werk dat ze doen, en suggereer niet dat morgen alles anders moet, maar stimuleer tegelijk nieuwsgierigheid. Kijk wat er allemaal mogelijk is op het gebied van samenwerken, delegeren van werkzaamheden of het geven van feedback. En kijk niet meteen naar andere organisaties, maar zoek ook in eigen huis naar afdelingen waar het beter lijkt te lopen: hoe pakken zij het aan, en wat kun je daarvan leren?’

Rode vlag

Het zijn precies deze onderwerpen die ook binnen de rechtspraak en het Openbaar Ministerie op de agenda staan. Aan de samenwerking met gerechtsjuristen en parketsecretarissen besteedde de NVvR eerder aandacht in Trema nummer 12 (voorjaar 2025). Uit de gesprekken destijds kwam al naar voren dat het leveren van feedback best ingewikkeld kan zijn in een hiërarchische verhouding. Maar ook tussen officieren of rechters onderling blijkt het vaak lastig om echt met elkaar te praten over cultuur en gedrag. In achtereenvolgende visitatierapporten over de gerechten constateerden de onderzoekers niet voor niets dat ‘collegialiteit in termen van “leren van elkaar” en “samenwerken” nog in een pril stadium verkeert’.

Ellemers herkent deze patronen uit de universitaire wereld. Onder de noemer ‘academische vrijheid’ kunnen wetenschappers jarenlang veranderingen tegenhouden of bestuurders (en elkaar) het leven zuur maken, ook al snakken medewerkers naar zoet. Binnen de rechtspraak is het begrip ‘onafhankelijkheid’ wat dat betreft omstreden. ‘Mensen verschuilen zich heel vaak achter de kenmerken van hun beroep,’ weet de hoogleraar. ‘Een rechter is nu eenmaal onafhankelijk, klinkt het dan. Maar zodra mensen “nu eenmaal” zeggen, is dat voor mij een rode vlag. Ik kan mij voorstellen dat het werk als rechter eigenlijk best eenzaam is. Wat dat betreft mag er binnen de rechtspraak en het OM meer aandacht zijn voor ondersteuning en teamgevoel in plaats dat onafhankelijke magistraten alleen hun eigen zelfverzekerdheid moeten bewijzen. Bij ingewikkelde problemen kan zelfverzekerdheid ook onzekerheid maskeren.’

Feminisering en diversiteit

In een opzicht heeft de rechterlijke macht zich als organisatie positief onderscheiden van andere professionals, namelijk op het gebied van feminisering. Zeventig procent van alle rechters is inmiddels vrouw. Volgens Ellemers had de rechterlijke macht vanaf de jaren negentig echt een voorbeeldfunctie. De werkomstandigheden waren gunstig: er waren (en zijn) veel mogelijkheden om thuis zaken voor te bereiden, eigen tijd in te delen en zelfstandig te werken. De combinatie tussen werk en gezin werd daardoor vergemakkelijkt. Nadeel daarvan was wel dat de informele hiërarchie tussen juristen bleef bestaan. ‘Waar het grote geld wordt verdiend, zie je vaak minder vrouwen,’ weet Ellemers. ‘Het is wrang dat wanneer er meer vrouwen in een beroepsgroep komen, de (financiële) waardering vaak omlaag gaat.’ Een ander nadeel van (te)veel vrouwen in de organisatie is maatschappelijk vertrouwen. Zeker in een tijd dat maatschappelijke instituties onder druk staan, is het goed de balans tussen mannen en vrouwen, maar ook tussen mensen met een verschillende culturele achtergrond extra in de gaten te houden, vindt Ellemers.

‘Voor het gevoel van rechtvaardigheid is herkenning cruciaal,’ meent de hoogleraar. ‘Als mensen zich niet gerepresenteerd voelen door de groep die over hen oordeelt, is het veel moeilijker om een oordeel te aanvaarden. Vooral voor de onderkant van de samenleving is de rechter het gezicht van de autoriteit. Als mensen zich daarin niet herkennen, voelen ze zich minder gezien en begrepen.’

Toch lukt het de rechterlijke macht nog niet voldoende om mensen met verschillende achtergronden aan zich te binden. Het argument dat beheersing van de Nederlandse taal daarbij een rol speelt, noemt Ellemers ‘een smoes’. ‘Taal wordt vaak als excuus gebruikt om te zeggen dat iemand ergens niet past. Feit is dat zelfs migranten van de tweede of derde generatie die in Nederland zijn opgeleid nog altijd meer moeite hebben om een baan te vinden. Het gaat met andere woorden echt niet alleen om taal, maar vooral om de bestaande informele cultuur. Die is niet inclusief en zo leer je als organisatie ook niets van nieuwe perspectieven.’

Gefeliciteerd, u bent een mens

En dan is er nog de mogelijke onbewuste vooringenomenheid van rechters ten opzichte van verdachten met een andere culturele achtergrond. De eerste berichten daarover in De Groene Amsterdammer leverden aanvankelijk vooral ontkenning op, maar inmiddels begint de reflectie in te dalen. Is bias een cultuurverschijnsel en zo ja, is er wat aan te doen?

‘Als iemand last van bias heeft, zeg ik: gefeliciteerd, u bent een mens,’ concludeert Ellemers nuchter. ‘Het idee dat je als rechter “objectief” of “onafhankelijk” moet zijn, kan juist tegen je werken, omdat het dan moeilijker is om vooroordelen bij jezelf te herkennen. Terwijl dat als eerste stap nodig is, voordat je de negatieve effecten ervan kunt tegengaan. Wij adviseren als sociaal- en organisatiepsychologen meestal om niet aan de voorkant, maar aan de achterkant van een proces mogelijke vooringenomenheid te corrigeren. Dus niet krampachtig bij de behandeling van een zaak denken “als ik nu maar niet bevooroordeeld ben”, want dat helpt toch niet. Wel kun je achteraf bespreken of sprake geweest kan zijn van bias en hoe je dat kunt corrigeren. Gebruik een tweede-ronde-correctiemechanisme: laat iemand anders nog eens naar een vonnis kijken bijvoorbeeld, of bespreek een aantal zaken achteraf open met elkaar, zodat je terugkerende patronen kunt herkennen en de werkwijze kunt bijstellen als dat nodig blijkt. Dat werkt beter dan krampachtigheid of schaamte, want iedereen vindt dit moeilijk.’